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民办本科院校都十分重视硬件投入，在校园规划、建筑风格设计上都煞费苦心. 创办者之所以如此关注校园环境建设是因为在教育信息不对称、学生教育选择权不充分的背景下，校园建设是影响学生对学校选择的重要因素. 然而，这却带来的组织文化内涵建设和提升的忽视. 硬件和软件固然都可以彰显学校组织文化，但更重要的是学校全体成员共有的一个价值体系. 所谓组织文化核心是指“处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等”. 事实上，尽管企业是一种盈利性组织，但却十分强调文化的建设，而且，越是成功的企业越关注员工的生存状态. 同一个管理者之所以可以在一家组织取得杰出业绩，而在另一家组织不能取得同样业绩，很大程度上与不同组织具有不同的组织文化有关. 吉姆·科林斯（JimCollins）在其经典著作《基业常青》中，通过案例对比研究发现，许多基业常青的公司都具有极为鲜明而稳定的共同价值观. 即通过组织成员对组织价值体系和目标的认同从而自觉自律地消除机会主义行为. 不可否认民办学校在获取外部资源、规划校舍、健全学校制度等方面所做的努力，但是，作为学术性组织机构，更应该重视组织文化内涵的挖掘和建设. 哈佛大学三百多年的历史昭示着几代“哈佛人”的价值追求，同样，美国一些以职业教育为特色的高等教育机构，也拥有厚重而持久的文化内涵. 民办学校需要从注重学校外在形象设计转向从更深层次思考学校的未来，打造学校核心竞争力. 美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”. 核心竞争力根植于组织良好的企业文化，使命、愿景和核心价值观是企业核心竞争力中最基础也最具魅力的部分. 当组织行为出现疑惑或者冲突时，核心价值观可以使组织成员主动调整自己，抑制冲突. 核心竞争力一经提出，很快从企业管理拓展到非营利性组织的管理. 很多学校认识到：现代化校园、低成本规模扩张、兼职教师队伍、“注水”的就业率无法让它们再现辉煌，更不能彰显个性，甚至越来越难以成为其生存与发展的支撑. 纵观中外教育发展史，引领私立大学持续发展的不是资金、不是制度，更不是创办者的个人魅力，而是一种组织文化和价值追求. 学校的精神文化对组织成员行为有着广泛而深远的影响. 只有通过共同的价值追求才能把不同个性和有着不同追求的教师凝聚在一起，才有助于学科、学术职业和院系之间的交汇与协调，也才能真正树立组织形象、提升组织声望. 为此，民办本科院校要尽快从家族式经营转向制度与文化管理，激发组织创新能力. 从人事管理到人本管理 与公办学校相比，民办高校最大的优势莫过于其高效率的管理. 无论在有形资源配置上还是在人事管理上都呈现出很高的效率. 然而，作为一种学术性机构，理性化的管理难免缺乏灵活性，不利于发挥人们的创造性和与学校长期共存的信念. 杜拉克说管理之道不在管人和物，而在管理知识. 因此在第二代知识管理中，并非建立一个强而有力的系统，把人套牢挤出知识，而是以人为主轴，让人来主导知识的经营，形成一个人人愿意奉献知识的管理系统. 美国著名的钢铁公司Nucor实施知识管理，所倚重的不是资本，也不是信息科技，而是一套鼓励员工不断创造价值的制度. 马立兰大学的Gupta教授称之组织生态. 即由人直接控管与操作的社会环境. 人力资源是每一个组织最关键的竞争性资源，学校是传播知识和培养人才的地方，需要重视人力资源的开发与利用，营造以人为本的制度环境. 民办本科院校创业成功与教职工的努力是分不开的. 与公办学校相比，民办高校专职教师更加关注学校的发展，特别是创办之初，因规模小，加之创办者自身的人格魅力，教职工之间彼此协作意识很强，工作尽职尽责. 随着学校快速扩张，不可避免地带来了组织管理部门与和各种岗位的激增，校长、董事长直接管理监督教职员工被科层架构所取代. 在这一过程中，学校内部管理似乎规范化了，考核目标也得到量化，但管理收益却没有随着目标的精确化而提高，教师们越来越对组织缺乏认同感和归属感. 组织中自觉不自觉地形成一种惰性，教师滋生出一种职业倦怠. 很多教师尽管也钦佩创办者的办学魄力，但在他们潜意识中挥之不去的是学校是创办者赚钱的机器；而在创办者看来，教师是打工者，是为了薪水而来. 因此，薪酬被作为调节和改善教师工作态度的唯一杠杆. 之所以出现这种现象，固然有教师个人的原因，但更重要的是，学校没有让教师感受个人的价值，更没有使其获得成功体验，教课只是他们谋生的一种手段而没有成为一份事业，教师们缺少激情与创新精神. 从理论上说，只要支付给教师基本可以满意的酬劳，教师就应该努力工作，并产生令人满意的绩效. 但随着教师对环境的熟悉和自身素质的逐渐提高，情况就会变化，这种假设所产生的作用依然存在，但其所占的比重会逐渐降低，有数据表明，薪金待遇在所产生的绩效中所占的比重不足50%. 塞基欧万尼指出“对于教师来说，更大的动机需要是，能感受到职业上的自我价值、胜任和尊重；越来越被人们认为是有成绩的人，在他们的工作岗位上是有影响的专业人员，今后成为有机会发挥更大能力的有发展前途的人”. 成就、认可、工作本身、责任感、发展的可能性等都是非常重要的激励因素. 对于民办本科院校来说，从人事管理向人本管理的转轨，不仅意味着强调管理中人相对于物的优先重要性，更重要的是重视对人本身价值的挖掘，提升教师学术和精神的追求. 为此，首先要尊重与关注教师，让其焕发出激情；其次，重视对教师潜能的挖掘，赋予其充分的权利；第三，改进薪酬激励制度. 管理的目标不应是教师完成工作量的多少，而是个人价值的实现程度和对学生需求的满足. 第四，完善竞争机制. 自由与约束是不可分割的，既要让教师有其广阔的发展空间，又要让他们在不断竞争中攀登更高的目标. 总之，如果说民办教育的整体发展取决于良好的制度环境，那么，民办学校自身竞争优势的获得则首先决定于它对市场的适应，民办本科院校核心竞争力的打造取决于对大学理性的认识和教师精神境界的提升，需要他们在适应中有所超越. 本文系全国教育科学“十一五”规划2006年度教育部青年专项课题项目《民办本科院校竞争优势及其形成机制研究》的部分成果，课题编号为EIA060219. 参考文献 (1)中国民办高等教育的市场化进程